皮革行业信息化难题

　　毛伟生是一个即将成为CIO的信息主管，为什么说是即将呢？CEO蒋春宇在前不久公司的一个高管会议上发话：只要这次将信息系统从基于物料逻辑转向基于时间逻辑，我们组织的发展才有可能完全跳出当前单一加工制造的空间。当前我们的信息系统确实是行业里很优秀的，但是面向单体企业的，我们需要面向一个平台企业，准确地说应该是平台组织。

　　基于物料逻辑和基于时间逻辑蒋春宇谈到，当前全国都在谈节能减排，这点我们一刻都不能懈怠，同时我们也看到，另外一个巨大的浪费，也就是时间的浪费，当然我们企业已经注意到了。作为河北地区级最大的皮革行业协会的会长，我深刻感受到这些浪费需要我们龙头企业联合上下游企业来解决，否则在资源的浪费上将更加严重。也就是说，物料逻辑关注物料在本企业里面的最大效用，而时间逻辑则是通过关注劳动时间的最大效用，就是在生产与消费之间达成和谐，这不是一家企业能做到的。我们不仅要实现本地上下游之间的衔接，还要在最终用户及华南、华东的客户那里得到协同。

　　毛伟生的压力相当大，CIO的位置自然是诱人的!3%的期权，30万元的年薪，加上其他福利待遇，这是一个诱惑。另外，他一直被老板的理念所吸引，愿意投入相当的精力来运筹。事实上老板也相信他的能力，毕竟这个信息主管在大学毕业后在公司做了5年多，蒋春宇看着他指导他成长的。毛伟生感到最大的压力在于将过去在ERP领域做成功的系统要放弃，要构建一个新逻辑的系统。在ERP成功率很低的时候，公司能取得成功，上上下下没少折腾。现在要通过时间来控制客户和供应商，也就是在产业链上将皮革最终用户的需求用项目的方式在产业的各个环节上进行分解，谈何容易？

　　公司的同事都为他捏一把汗，虽然这不是他个人的事情甚至不是一个企业的事情，是一个行业协会的事情，但是系统的总体架构需要他来做，时间还比较紧。CEO同时也是协会会长蒋春宇要求在2009年春节后看到系统原型，他说，我们已经没有任何机会了，只有在行业上有所作为才能保证本地支柱产业的可持续发展，皮革行业的产业集群优势才能在我们这样的原产地最大程度地发挥出来。

　　毛伟生受命之后，通过网络搜索了许多资料，他注意到南方一些企业已经有些萌芽，一些企业的专家提出了“和谐生产方式”的概念，描绘了未来基于互联网的从消费者到前端供应商以时间节拍为核心的图景。他觉得这和总裁的愿望是一致的。

　　当他和这位专家联系之后，更是深受鼓舞，因为他已经指导浙江一个企业进行这个方面的实践了，势头还不错。不过这时候确实和软件技术关联有限了，需要一个大局观的人来掌舵。觉得自己的功力还不够，另外还要构建一个基于软件开发平台的技术队伍，实在不是容易的事情，还有就是公司如果主持这个项目，就需要放弃已经有的加工制造业务，最低限度要把这些业务与其他同行的同样看待，这样才能做到业务平台的公平与公正。

　　专家还举了当年美国银行与国际维萨卡组织关系的例子。当年美国银行很痛苦地逐步放弃对维萨卡的控制权，才使得国际维萨卡才有今天这样的规模，成为商业生态系统的典范。

　　说起来，这事情不是他的资历能抗得了的，他到底应该怎么办？信息主管毛伟生不知道通过什么手段和方法来构建这个基于时间逻辑的信息系统呢？

　　大处着眼，小处着手

　　张西振 东经控股集团有限公司

　　毛伟生要想完成总裁交给他的这一重大使命，首先需要准确理解总裁的意图，甚至包括总裁没有说出、没有想清楚的深层意图。下面我尝试做一些分析，也许对毛伟生有所启发。

　　皮革行业作为一个劳动密集型企业，利润已经很薄。而近来工人工资上涨，下游皮革制品企业在国际市场上受挫，无疑给企业经营带来很大的压力。而作为当地的行业龙头企业，并没有体验到多少规模优势。相反，皮革生产活动并不依赖于大型机械设备，反而对工人的手艺仍有较大的依赖性，因此具有典型的小公司效应。

　　很有可能，当地皮革产业集群，正是由于毛伟生所在的这家龙头公司培养的大批技术工人先后离厂创业而形成的。他们更多的还是家庭作坊式生产，然而这种看似落后的生产方式却在劳动力成本上升和销售市场变化的情况下表现出了极大的适应性和生命力。怎样利用这些手工作坊，获得一种“统分结合”的优势，是蒋春宇看到的一条出路。

　　当然，这些作坊式的小厂有很多缺点，例如制作工艺、检验标准不统一，产品质量不稳定，很难获得下游大型皮革制品厂的信任。但是，并不是这些手工作坊式小厂必然要被现代化大企业取代，因为它们仍然有自己的优势。其中最显著的优势就是劳动时间的弹性和高度利用。作为由家庭和亲属或少量帮工组成的作坊式小厂，与其他家庭生产、生活活动相互搭配，劳动力时间成本得到了极大的降低。这是规范化的大厂没办法做到的，也是蒋春宇所强调的“时间逻辑”的价值所在。

　　怎样才能克服小厂的缺陷而利用小厂的优势呢？“统分结合，双层经营”的模式就很值得借鉴，就是要把小厂变成龙头企业的“加工车间”。2006年春天到广东新兴县考察温氏食品集团信息化建设的时候，看到一个“统分结合，双层经营”模式的典范。温氏与养鸡散户的合作模式解决了大量小规模农户参与产业竞争，把松散的农村劳动力集合起来等难问题，更重要的是这一模式使温氏突破了常规的资源限制，成就了“十年百亿”高速扩张。

　　蒋春宇想把协会内大量的手工作坊式的小厂联合起来，把它们变成专业化生产车间(而工人就是自己的老板，绝对不会产生劳动合同纠纷)，就需要为小厂制定严格的生产作业标准，进行生产技术培训、指导和监督，推广简单适用的机械设备、在生皮收购、检验、供应以及辅助材料采购供应等环节提供配套服务，建立先进的统一质检中心，在赢得用户信赖的基础上用统一的品牌开拓国内外市场。

　　从案例中还可以看到，蒋春宇想的更远，他还希望用户参与到这个由众多小厂组成的皮革供应系统中来，让需求与供应实现直接对接，让用户的需求与供应商的供应能力在同一个平台通过互动而实现自发的适应和协调。这实际上是建立起一个网络化的产业生态系统，而蒋春宇则希望从为这个产业生态系统的服务中盈利，从而把自己从制造商演变成一个平台服务商。这样一个生态系统如果没有相应的信息化平台的支持是不可能建成的。这就是毛伟生所要承担的真正使命。

　　我粗略地构想了一下这个信息化平台的基本结构，所要勾画的系统原型共有5个模块：

　　1. 主题经营。这是面向客户群体的界面，也是品牌建设的核心工程，要代表整个皮革供应链提出面向用户的价值主张，树立起吸引用户的一面旗帜，成为供应链整体与其他供应商相区别的标识，给出用户使用这个平台的理由。还要方便用户通过这个界面和内在的交期-价格-质量互适应机制获得最合适订单履行路径。

　　2. 供应商管理。在上面这个理论框架下，皮革产品生产采用的是一种面向能力单元且基于供应链网络的和谐生产方式。这个网络的“实体”部分主要是中小皮革加工厂，对这些供应商进行考察、选择、认证、评价、奖惩等一系列供应商管理体系的建立是最基础的工作，在供应商中推行统一的作业标准是保障产品质量的重要措施，对供应商的技术、管理、材料供应等配套服务是重要利润来源。总之，要把过去独立的供应商演变为半独立的“能力单元”。

　　3. 预定-能力延迟整合。这是实现用户与供应商和谐共生，最大限度地节约供应链上个能力单元劳动时间，实现交期-价格-质量匹配，供需平衡的核心机制。详细内容我在网上有专文论述可以参阅。这也是解决需求个性化，以及市场高度不确定性的基本方法。

　　4. 航班时刻表、火锅定价法、能力单元权重自动产生机制，是客户与供应链各能力单元和谐互动，共同演化的基本动力机制。其中航班时刻表是让不同产品产能情况与变换节拍提前向用户预告，火锅定价法指按照不同类型、不同水平的能力单元活动进行定价，这些都是比喻的说法。

　　5. 时间-质量-成本一体化计划系统。计划系统在和谐生产方式中具有核心地位，如同丰田方式中“看板”一样关键。这个计划系统追求的目标是每一个订单都能够在极短的时间内找到交期-质量-成本的最佳匹配，这是非常美妙的，也是作为网络平台吸引用户和供应商的核心竞争力之所在。

　　以上简要的对系统建设愿景进行描述，是希望借此给毛伟生一个与总裁沟通的工具。但要告诫毛伟生的是，不要在描绘完愿景之后立即着手做整体规划。对于这样一个没有成熟经验可以借鉴的项目，进行整体规划是注定要把项目引向失败的。

　　我建议毛伟生在与公司高层就愿景达成共识之后，采取“一次砌好一块石头”的做法，让系统整体面貌在若干小项目中不断“涌现”，不要担心这样的方式会让系统失去整体性，相反它是生成一个有机系统的必由之路。毛伟生可以参考亚历山大在《城市设计新理论》中提出的相关原则。

　　毛伟生所要做的第一个项目，则是最不显山露水的“五通一平”工作，也就是把各“能力单元”的产品品种、可用能力时段、质量状态、成本状况呈现出来。这项工作首先要从龙头企业自有工厂开始，但一开始就要把自有工厂视为能力单元之一，并赋予该能力单元适当的市场主体地位。在自有工厂摸索出成熟的经验之后，才可以通过行业协会推动、试点示范、利益引导等方式让协会内的其他工厂逐步加入系统。

　　毛伟生还要在整个项目进展中利用好最重要的资源——总裁蒋春宇，一定要让蒋春宇“深潜”到项目中，根据项目进展协调各方面关系，才可能建成这样一个以信息化平台为依托的和谐生产系统。