精打细算 全员参与ERP选型

沟通，CIO的必修课

　　选型前的ERP普及会，是臧宏鸣与业务部门的第一次沟通，他的沟通工作从此开始永无止境地持续下来。“实施项目中，还需要不断地与各个部门沟通协调，充分了解他们的业务需求，并争取将他们的需求都尽可能实现。”

　　通常来讲，实施ERP的重要矛盾之一就在于，业务部门的需求在不断调整和变化之中，由此造成IT系统也要不断调整，结果系统总是赶不上需求的变化。在快速消费品行业，这一矛盾尤其突出。臧宏鸣的解决之道是这样的，业务部门的需求要在项目实施前就尽可能地罗列出来，而项目一旦开始实施，就不能再轻易改动和添加。这就给业务部门带来了不小的压力，他们会仔细考虑自身的业务，并提出尽可能详细的需求。

　　上海百事ERP项目的需求分析报告非常细致，在哪一个业务流程中系统应该做到什么程度都有详细的记载，这些记录在合同中的需求避免了供应方和实施方有可能产生的纠纷。在实施过程中，为了保证每个环节的实用性，上海百事可乐用了9个月的时间作测试，最后上线用了1年的时间，仅仅是新旧系统并行，就用了半年时间。这些时间数字的背后，是大量的沟通、磨合和调整的工作。

　　“尽管时间长，但是快速消费品产品有淡、旺季之分，而淡季正是我们做测试的好时机。”就可乐产品而言，每年的春节～5月份、10月份～12月份是淡季。因此，当初上系统时，也是集中在这些时段内进行测试等后台的较繁琐工作。

　　能够合理安排时间，同样也是臧宏鸣熟悉业务、及时与业务部门沟通的结果。“销售环节如此琐碎而具体，如果没有深入了解销售部门的运行情况，做出来的系统肯定会漏洞百出，没有实用价值。”

　　臧宏鸣举例道，有一个经销商在退还旧瓶时，缺了很多。经销商不认账，让百事可乐拿出证据来才行，于是上海百事可乐就给他打印了详细的归还旧瓶的清单，让对方心服口服。“有了这套系统的支持，经销商更信任百事可乐，而一线的业务部门也有了凭据，实现了买卖双方的双赢。”

　　经过6年多的运行，上海百事可乐的ERP系统取得了很大的成功，在百事中国各个分公司中，也是名列前茅。“使用效果好，成本低，这也是我感到自豪的地方。”臧宏鸣如是说。