分析：上ERP难道真的等于找死吗？

　　“让我没有想到的是，‘上ERP找死，不上ERP等死’这句话竟有这么大的影响和认知度。但当我进一步询问这句话是谁讲的和这句话的背景，竟没有一位知晓。”这句话是原联想集团总裁柳传志在1998年联想实施ERP项目时讲的，当时国内鲜有企业实施ERP项目，没有什么项目经验，也没有什么实施人才。当时联想处于一个非常重要的发展时刻，企业发展速度超过了国内竞争对手。但相比国际知名PC厂商的经营与运作数据，它没有一个数值占有优势，例如：资金运转率、库存周转率、生产周期、采购周期、客户订单交付周期等等。

　　　　在考察了国外企业的先进管理模式后，柳传志深深觉得信息化是企业必须走的一条路，但何时开始实施？很多人都建议柳传志先等等、先看看，可是柳传志自信地说：“上ERP可能是找死，但不上ERP可能就是等死。”于是联想斥资数千万元在集团内部开始了声势浩大的ERP项目实施。当历史的车轮轧过2004年的时候，联想集团收购了IBM PC业务，试想如果企业内部没有一套信息化的系统来支撑企业的高速运营，谈何可能？

　　　　ERP在中国成功率真的很低吗

　　　　在和很多企业负责人交流的时候，我发现他们不敢上信息化往往是担心目前中国国内ERP项目成功率太低，企业实施ERP项目的风险太高。从1997年研究生毕业到现在，我一直在为企业的信息化奔波，曾经帮助近50家企业走过了信息化的旅程。说句心里话，至少80％的企业系统运转良好，企业的经营已经无法离开系统，而且系统帮助企业在激烈的竞争中降低了各种消耗。但现在的潜在客户为何有这种近乎“恐惧”的担忧呢？这个问题曾一度困扰我很久。通过大量的调研和分析，笔者终于找到了一些“可怕”的原因：影响客户信息化信心的主要是来自社会和学术界的一些不实之言。

　　　　没必要请咨询公司梳理流程

　　　　我曾经问我的客户，什么样的人在企业最值钱？有两个条件：1.这个人在企业工作年限超过5～10年，在企业很多关键部门任职过；2.最重要的一点是此人深谙企业现在的业务模型、业务逻辑，同时能说清楚企业未来的业务发展方向。但是对于国内的很多企业，这样的人才非常匮乏。在分析一些企业实施信息化不利的原因时，我们惊奇地发现，企业很多业务负责人虽然在该企业工作多年，居然不能准确说出自己的业务模型、业务逻辑、业务数据等等。

　　　　在和一个老板聊天时我问：你平日最关心什么？他说，就是各部门和公司的数据。老板需要数据，对数据的及时性和准确性都有要求，因为数据不准不及时，企业决策只能是“拍脑袋”，老板询问这些数据准不准，下属为了证明真实性，只能“拍胸脯”，结果出了问题，下属只有两种选择：一是“拍大腿”后悔当初；二是“拍屁股”走人。在企业里，基层人员负责收集数据；中层负责汇总分析数据；高层负责使用数据进行决策。在企业运营的背后，数据流是最容易被企业忽略，但却是最重要的。所以企业上下都应该对数据负责任，只有数据准确了，企业经营才能健康。

　　　　那么，在企业决定实施ERP之前要有哪些工作需要准备呢？首先，企业各业务部门必须收集整理分析自身的信息化需求。其次，公司将各部门的业务需求汇总后进行优化和调整。一般企业在没有实施ERP之前，各部门处于信息孤岛状态，有些部门处于“数据垄断地位”，有了系统之后，很多数据可以通过系统直接查询到，根本不需要四处打听。我曾经给客户打了个比方，企业在没有信息化之前，很多中层干部还属于“体力劳动者”，每天工作时间有一半是手工制单、手动传签、打电话要数、传真各种单据等；有了系统就不一样了，一切数据都可从系统调出，也不用重复录入。在实施ERP之前，还有一个很重要的工作就是初步进行流程的梳理，内部人员在一起讨论，将涉及“人财物、产供销”等相关流程简单梳理即可，没有必要外请咨询公司或者高校老师来辅导，毕竟谁最了解企业？是企业的各级负责人。

　　　　国内实施ERP过程中的一个误区

　　　　在联想传承了一个文化：一件事情只有想明白了才能去做，否则就不要动。但是当年柳传志在联想内部推行ERP却是一个特例。柳传志说：“如果一生中有一件事情没有完全想明白就去做的话，那就是ERP”。其实对于当时的联想来说，ERP的实施也并不是一蹴而就的，为了降低项目风险，联想集团先在旗下的子公司——QDI计算机主板厂试点，成功后很快向集团内部其他公司推广。

　　　　也许有人会问，ERP到底是什么，让联想的创始人柳传志如此困惑和感叹。其实对于任何企业来讲，虽然规模不同、管理模式不同、行业不同等等，但万变不离其宗，那就是都涵盖“人财物、产供销”，在这些共性的基础上，企业又衍生出自己的企业特点。

　　　　长期以来，企业界甚至学术界对于ERP的不甚了解，导致国内企业信息化推进大受影响，为了解决源头问题，我们也下了不少功夫进行ERP的普及教育：一是在全国各区举办多种形式的市场活动，让企业的管理人了解ERP的真实面目；二是到高校给管理系的学生进行相关课程的讲解。几年下来收到了一定的作用，很多企业的朋友也开始认识到ERP系统其实就是收集、处理企业内部数据的一套工具。它包含的模块大致分为：财务部分（涵盖总账应收应付等）、物流部分（涵盖进销存等）、生产部分（涵盖工单工令等）、人力资源部分、BI（商业智能等），而CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）属于其他独立的系统，并不属于ERP范围，ERP三个字母，顾名思义是“企业资源计划系统”，是负责管理企业内部资源的系统。

　　　　在选择和实施ERP的过程中，国内企业一直有这样一个误区，实施模块一般是按“财务、物流、生产”这样一个过程。我曾经调查过不下1000名客户，问他们：“你认为正确的实施过程应该是怎样的？”答案非常类似：“生产、物流、财务”。大家都很清楚，财务的数据是前端业务系统传递过来的，即：实际业务发生后收到单据，财务人员下账，最后通过财务报表反应业务。多年来这种管理模式根深蒂固，企业负责人通过财报来掌握公司的情况，这样做既不利于管理，而且时效性大打折扣。

　　　　随着这几年ERP软件高密度的普及，成功案例的激增，企业间竞争的加剧，企业负责人开始对ERP系统有了新的认识，ERP也从高不可攀到“飞入寻常百姓家”。